“未来已经来临，只是尚未流行。”科幻作家威廉·吉布森的这句话，放在今天似乎再合适不过——面对“互联网+”的时代，我们都可以变成先知，以自己的亲身感受，来给未来流行度一个预判。
互联网时代，它所特有的“网”罗人心的力量已经给了诸多传统行业一个“下马威”。互联网+商业、互联网+医疗、互联网+教育……当网络重新解构了过去的组织架构、社会结构和社会关系，“互联网+”的无限可能性和创造价值的无限增值空间，也让人神往。今天，我们处于一个需要转型的时代，从工业文明走向信息文明，“互联网+”对我们的企业究竟会产生什么样的影响？我们要不要这个“+”？怎么正确做加法？且听复旦管理学家圆桌谈。
刘杰：整个人类社会或者是商业活动，**基本的就是信息交流，互联网实际上改变了我们**基本的信息交流。
有了互联网以后，**根本的改变就是去中心化，原来大家都知道企业以产品为中心，市场以企业为中心。而在网络上，任何一个消费者个体和企业一样，都是一个终端，是平等的了，所以这样就出现了去中心化的概念，市场也就由原来的产品导向，变成了现在的用户导向。
记者：怎么来看“互联网+”和“+互联网”的区别？由此引发的战略思考有何不同？
芮明杰：“互联网+”和“+互联网”的问题，从战略上来考虑，无非是一个从左到虚实结合，一个从右到虚实结合。我们正真看到两者**终的融合，是形成一种新业态、新模式，甚至形成一个新的产业。所以，研究“互联网+”或“+互联网”，**终都是从虚实结合、融合的方面出发，探讨新业态、新模式、新产业怎么样产生、如何运作。
刘杰：我认为，“互联网+”和“+互联网”是两个阶段。“+互联网”是**个阶段，我们很多企业是用IT技术，比如ERP、电子商务等这样一些应用来提升公司的运营效率，降低企业的运作成本。到了第二阶段，也就是现在的“互联网+”，就应该是用户思维、用户导向了。因为互联网去中心化了，这个理念非常重要。
经济学家以前总是引用德鲁克的话“企业的目的是创造客户”，随着网络的发展，企业应思考用户**终需要的是什么？他们不再满足于公司可以提供的一个产品，或者某种服务了。企业应该站在用户的立场上去思考，客户在这样的领域里面，在所有业务层面，他们要哪些产品、服务？
所以我们得出**个结论，“互联网+”时代采用的是用户思维，既然是用户思维，必然会出现很多企业做业务的时候做跨界跨业：用户不是简单要你一样东西，企业一定思考，用户希望用这样的产品干什么？
记者：现在但凡是传统企业“触网”，言必称“互联网+”？那么，现下哪些所谓的“互联网+”是虚炒的“互联网+”？真正的“互联网+”应该具备什么特征？
钱世政：“+互联网”是把互联网当成工具，用来提高效率，而“互联网+”是把互联网当成生产力。
我举个例子来说什么是真正的“互联网+”。在美国，好多企业在造车，通用汽车造车造了那么久，市值仅为2780亿美元。但硅谷的特斯拉、谷歌的无人驾驶项目，目前投资界给出的估值已经高得无法想像。为什么？因为通用还只是把互联网当工具，比如采购原材料是简化流程，网上订购汽车是提高效率。但是，谷歌的无人驾驶是把“互联网+”当成了生产力。这怎么讲？
美国的一位投资者告诉我，美国有1.2亿人出行开车，试问如果能实现无人驾驶，这些人每天能节约多少时间？创造多少价值？他们能够在车上玩游戏、购物、看视频、开会……汽车变成了一个物联网的终端，它所创造的价值就很清晰。所以为啥说谷歌的无人驾驶汽车是“互联网+”的典范，谷歌**大的资源是数据处理能力，汽车是“互联网+”的一个产品，谷歌造汽车，是通过数据挖掘，造出了颠覆性的产品。
这样看来，现在很多企业做的还只是“+互联网”的事情。我认为，“+互联网”和“互联网+”好比1.0版本和2.0版本，我们企业还要从1.0做起。无论是“+互联网”还是“互联网+”，共同的应该是网络思维，它应该具备三个特征：一，要利他；二，要把自己的东西变成平台，形成“你中有我，我中有你”的情况；三，要把跨界跨业变成现实。
刘杰:互联网本质上虽然是一种技术，但是由于“摩尔定律”（即计算机的计算功能每18个月翻一番）和“麦特卡夫定律”（即网络价值同网络用户数量的平方成正比）的存在，互联网的渗透性非常强，以至于社会、经济和生活等都可以感受到互联网的存在。如果我们只是把互联网用来加强、固化企业原有的模式，比如传统的出租车公司仅只是应用互联网对出租司机加强管控，或者甚至只是将公司的名字改为与互联网有关，等等，这些都是虚炒的“互联网＋”。
芮明杰：“互联网+”与“+互联网”是两个不同的概念，传统企业“触网”实际上大部分都是“+互联网”，而不是“互联网+”。无论是“互联网+”，还是“+互联网”都可能仅仅是一个概念，真正的“互联网+”或“+互联网”应该是企业的自发行动。
所以，绝对不能盲目看“互联网+”或“+互联网”，企业要认真研究怎么个“加”法，通过“加”，是否创造了新的业态、新的商业模式，是否创造了新的产业，企业要投入多大的资源，是不是能够与网络公司合作……诸如此类。
我个人认为，所谓真正的“互联网+”或“+互联网”，判断的标志有三个：一，是否通过“加”导致产业的融合、产业的跨界，并可能会产生有巨大市场需求的新产品新服务。二，是否通过“加”导致信息技术与制造或服务技术的融合，由此产生满足那群消费的人消费新需求的新技术、新业态。三，是否通过“加”促进产业融合后的产业创新，导致符合人类社会未来要求的新产业诞生。
黄丽华：我觉得有三类。**类，是以BAT为代表的互联网公司。他们掌握了互联网的优势，不管是流量的优势、社交网络的优势、还是交易的优势。今天，BAT们的这些优势已经转换成巨大资源，即海量的消费数据。有了这些消费数据，理论上来讲他们能够跨界到任何一个行业。所以，今天的BAT有机会成为各行各业“门口的野蛮人”，一旦进入到新的领域，就会催生出一种新的业态或新的模式。
第二类是行业的**企业、或具有线下实体资源优势的企业。因为他们有资源，特别是长期积累起来的行业知识和线下市场资源。如果对互联网研究比较透彻的话，这一些企业可以通过线下的资源，再加上其他资源的注入，成功开发出“互联网+”的产业服务平台。
比如说海尔，今天的海尔正在进行“互联网+”转型，海尔不只是在建设互联网金融平台，基于海尔线下的产品、市场和人力资源，海尔还在建设互联网制造平台、物流平台、产品设计平台、智能家居平台、小微客户服务平台等，还有可能会出来其他一些“互联网+”的服务平台，包括基于云计算的IT和数据服务平台等。
第三类主导者，我觉得应该是政府，政府要实现公共服务均等化，但信息、资源、服务能力还有瓶颈，“互联网+”、或者是互联网给了我们这样的优势和机会，如果政府主导提供跟民生有关、跟企业主体有关的公共服务，我相信会有大量的平台出来。当然这类的“互联网+”公共服务平台的建设路径、运作机制和模式会有一些特殊性。
钱世政：工业化时代兼并收购理论太多了，比如把外部交易变成内部交易，能够更好的降低交易成本。比如托宾的Q值理论告诉我们，当市值和账面净资产发生倒置，发现价值被低估，你就可以去抄底。比如税收理论告诉我们，一个亏损的公司就是一个避税的“防空洞”，所以亏损的公司也有价值，诸如此类。可是进入到今天的“互联网+”的时代，我们兼并收购是为了什么？
先来举一个例子，上海钢联，这是家做钢贸的企业。我们都知道钢铁贸易企业最近一段时间成了“重灾区”，可是这家企业不仅上市，而且市值冲百亿。
靠什么？就是平台。为什么它能赚钱？如果仅是个平台，总有一天要被人复制，你必须在平台上不断衍生出新功能。上海钢联是怎么做的呢？既然要买钢材，钢材是没法用顺丰快递送的，因此就需要有第三方的特殊物流与仓储。还有，钢铁价格现在被严重低估，但谁能保证未来十年钢铁还是这个价呢？锁定价格，就要有期货产品，由此把期货变成牟利工具，那就是期权。这样一来，兼并收购期货公司……一路兼并，公司延伸成一个汇聚钢铁贸易各种相关服务的大平台。
从钢联的例子能够准确的看出，互联网时代，企业兼并收购**大的价值，不是传统的抢客户、抢技术，而是借机进入一个新的行业，也是所谓“跨界跨业”。
再举个例子，从支付宝里衍生出来的余额宝，余额宝是啥东西？马云收购了中国基金业中排名第58名的天弘基金，然后在余额宝中嵌入一个货币基金。这样跨界之后，天弘基金的收益当时一路飙升，超过了8%，让所有阿公阿婆都耐不住，当了存款运输员，从银行手里搬到它的手里。这就是“跨界跨业”的魔力。
互联网下兼并收购还有一个特征——“羊毛出在猪身上”。去年年初，世界上**大的社交网站脸书收购了一个即时通讯软件whatsapp，花了190亿美元。为什么收购它？因为它能把社区、社交、社聊融为一体，黏住更多用户，瞬间它就站在一个互联网时代**高的顶端，用社区超越了平台，用平台超越了产品，建立了**高的商业模式……当它拥有了数亿户忠诚用户之时，营利指日可待。
钱世政：长期资金市场炒的是预期，因此，对市场上“互联网+”的概念，要学会独立思考和判断。这当中，看这些所谓的创新有没有逻辑性，很重要。**近有个段子，是说要把公共厕所打造成“互联网+生态科技”，因为它是“生态产业”，有环保概念；检验一下大小便，就是“医疗大健康”；再加个WiFi，就是“互联网+”。显然，这是属于只有故事而没有素质的概念。长期资金市场永远不缺概念，但是投资者一定要理性思考，不要盲目跟风。
刘杰：“互联网+”的时代里，用户的需求是综合的，这时候对企业来说，改变传统的供应链思维很重要。企业应该树立构建一种生态体系的思维，通俗地讲，就是“一揽子”的服务模式。
不过，需要出示“一揽子”服务的时候，问题又出现了：一个企业提供不了，没办法去做，所以紧接着出现了另外一种思维——“合作思维”。2013年下半年，马云、马化腾、马明哲合作成立了保险公司。“三马”原来相互之间是啥关系？竞争关系，现在共同成立保险公司，是将各自的资源整合起来，达到利益的**大化，从而构建一个适合客户的真实需求的生态体系。
现在有很多公司都在讲转型，比如说苏宁就很典型。前些年苏宁做电子商务，转型很艰难，但是这一年多来做的就不同了。站在**终用户的角度，苏宁开展O2O，做线上线下同价，提高商品SKU的丰富度，包括金融服务等每个方面，全部都是“一揽子”型的，生态体系开始建立起来，转型方向把握就精准了，效果也就很明显。
记者：在“互联网+”的环境下，您认为未来跨界兼并收购会慢慢的多，还是战略合作会慢慢的变多？
钱世政：跨界兼并就像结婚，战略合作就像交朋友，哪个会比较多，取决于商业利益。
跨界跨业肯定会推动产业的重组。哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思在《竞争优势的终结》一文中指出，未来产业的概念会淡化，共享共赢才是互联网时代。企业应该打破产业概念下形成的市场区间和竞争屏障，打破自我设限，保持变“态”能力。互联网生态圈产生之时，企业应该有共享生态圈的意识，为“互联网+”加上一个引力场。
记者：我们都说“站在风口上的猪会飞”，那么，哪些领域的“互联网+”**容易腾飞？
一类是消费需求还没有真正满足的行业，或者通常所说有很多“痛点”、“心塞”的行业，比如说教育、医疗健康、汽车售后服务等。这一些行业市场需求巨大，但现有的服务还没有跟上，“互联网+”就有机会突破，这是**类会很快出来的领域。
第二类，是整体不太景气的行业，比如今天的钢铁业。这一些行业由于产能过剩，各个企业都在追寻怎么来降低成本，寻找更好的市场发展机会，这就为“互联网+”的出现，提供了非常好的机会。
第三类，是整个行业管理水平不高，产业比较分散，没有出现**品牌或**企业的行业，要靠互联网整合的力量，把产业链整合起来，“互联网+”有机会出现在这些领域。比如说那些面向农业生产的服务领域。农资行业的几大类产品均非常分散，面向农民综合服务的几乎没有。现在的农村结构和生产组织方式在发生根本性的变化，这对“互联网+”模式的三农服务企业是个绝好机会。又比如，面向生产和制造的服务业，如工业物流、MRO产品及其服务等，也有很大的机会。
这里有个非常典型的例子，海尔，这是非常传统的家电企业，这几年无论是产值也好，净利润也好，都是以超过20%的速度在增长。在“互联网+”的过程中，海尔的组织、流程、业务、文化各个方面，包括内部运营机制方面都在尝试“互联网+”，这一切**终将把海尔变成一个平台，这个平台不是像阿里巴巴那样的，企业本身就已经是个平台，平台上面，有着**终的用户，有原材料提供商，有服务的提供商、设计技术创新者等，大家都共同在这平台上合作、协作，满足**终用户的需求。
芮明杰：转型是有难度的，有很多障碍在面前。举个例子来讲，如果是全行业的亏损，大家产能都是过剩的，你做什么？转到哪里去？
所以大家都在探讨，是不是可以投资一些新兴的产业，是不是可以“互联网+”一下——即把传统的产业改造一下，看看有没有机会，诸如此类。
我个人认为，在今天，企业面前有三个重要的机遇：**就是制造业的转型升级机遇，这是因为我国的消费需求开始转型升级了，技术在发生巨大变化了，所以政府就有了“中国制造2025”发展计划。第二个机遇是“一带一路”，“一带一路”把中国经济与中亚、亚洲、欧洲经济联通起来，开拓了基础设施、产业发展等巨大的市场空间。第三是“互联网+”或“+互联网”，服务业、尤其是生产型服务业发展面临巨大机遇，因为无论从国际经验、还是我国产业结构动态演化的趋势来看，我国已经到了服务经济大规模发展的转折点。
芮明杰：我们说“互联网+”或“+互联网”，这个“+”不是简单的相加、简单的叠加，实际上是一种融合，是融合之后的创新。这种创新将会给我们带来更多新业态、新模式甚至新产业。这就是为什么会在国家层面提出“互联网+”战略。
黄丽华：政府可以主导并联合一些其他机构为市民提供公共服务，形成一些“互联网+公共服务”的服务平台。除此之外，政府**大的力量在于推动各类创新，尤其是面向“互联网+”的创新，大力营造鼓励创新的氛围，调整一些不合时宜的政策，推出一批鼓励创新的政策。
当然，市场的事情应该让市场来做，在面向新兴产业的创新当中，政府的角色应该是起到推动作用，这是非常重要的。在这样一个推动过程当中，我个人觉得，政府也可以利用互联网的思维来做一些事情，包括提供各类鼓励创新人流沟通的环境，营造一些在线社区的平台，让更多的创新者、更多的企业能够比较便捷地了解政府的意愿、或者是了解政府所希望的方向，同时了解政府在提供哪些服务。
另外，这个社区**重要的任务，是让有共同兴趣的人互动交流。因为只有一个社区里面大家都能够互动起来，这个社区未来才有可能持续发展。通过这些互动交流，信息、创意就会汇聚，而有了创意或主意，各种资源也就自然而然会被吸引过来。
春秋航空的成长主要分为三个部分：**部分是前互联网航空B2B时代，第二部分是实现航空的B2C，第三个是航空互联网探索。
春秋是一个土生土长的上海民营企业。上世纪80年代末，大多数人还在将电脑用来打字的时候，我们先后和交大等高校联系，**后找到了英国回来的工程师，历经两年时间开发了诺维网。当时我在春秋旅行社任联合体（分管全国四十多家分公司的管理部门）总经理和春秋旅行社国内组团部总经理，我们通过诺维网实现了B2B——包机分公司开始在网上卖票。诺维网的成功，使我们一下子发展了4000多家全国各地的旅行社代理，1994年，春秋旅游实现了国内旅游业**的目标。
数据显示，1989-2005年，我们营业规模从0.14亿到28.9亿，翻了206倍。净利润从21万到6603万，是314倍。这是春秋**次开始使用信息技术来促进业务的发展。
第二阶段，就是设立春秋航空的“华丽转身”。因为我前期做旅行社，然后做包机公司，**后再到航空。2004年，民航局批准春秋航空筹建的时候，董事长王正华就带领我在全球各地跑，跑了廉价航空的鼻祖——美西南航空，以及欧洲的瑞安、易捷等低成本航空公司，我发现这些公司都是用互联网B2C来销售机票，减少相关成本，所以从一开始，春秋就下决心搞互联网航空。我们从国有大航空公司请来的总经理认为，春秋自建销售系统是不可能的，春秋航空怎么可能做B2C？但我们一口气开发了从销售、到订座、到离港整个全过程的信息系统，至今仍然是国内**一家不进入中航信销售的航空公司，目前春秋航空机票销售的B2C占比是85%。因为这个原因，我们的票价比同行便宜30%-40%。但我们的单机利润在国内排名**。
互联网的核心是什么？我觉得互联网的核心就是“利他主义”，让利别人。我们创造了“三高一低”——员工收入高、企业利润高、国家税收高、机票价格低的良性循环。这种良性循环，最终的原因之一，是春秋通过B2C为旅客、为社会、为员工创造了价值。我对互联网的核心认识，对内来说是“去中心化”，改变原来全服务公司金字塔的管理模式，提高管理效率；对客人来说，就是去代理、去中介，把票价降低，直接销售给我们的客人，让利给社会。
第三阶段，是网络航空的初步探索。初步的想法就是往上走——做好大数据和云计算等；往下走，就是当今很流行的O2O模式。为黏住我们的客户，春秋尝试了很多做法，比如我们做各种主题航班，让旅客在万里高空不感觉无聊，同时春秋也提高了年轻、时尚、活泼的品牌形象，能够说是三方得利。
2012年，春秋航空拿到了预付费牌照，现在正在申请第三方支付牌照，春秋的飞机正在做机上WiFi。这样，我们大家可以为旅客提供更多的服务，这就是线上和线下的结合。
今年1月21日春秋航空上市，我认为这是我们新的起点、新的责任、新的征程。我们的股价从18.16元，连续11个涨停板，近期维持在130多元，市值也发生了很大的变化。
下一步怎么做？**，我们已在做的就是买完机票之后，根据客人的需求向他推荐酒店、景点门票等。第二个已经在做的，是升级我们的积分卡服务，通过积分兑换，打造积分银行。第三部分，现在已经有一些医院、婚庆公司来找到春秋，希望能共享我们的客户资源，共同为春秋的客户提供更丰富的服务……春秋航空的“互联网+”，机会无穷。
